最近，刘店长新官上任。都说“新官上任三把火”，这火究竟该怎么烧才合适？刚从普通店员转到管理岗位，小刘一时还有些不适应。为了稳定员工情绪，他决定暂缓“烧火”。但事情似乎并没有他想象中那么简单，因为上任后，问题也随之而来：有的店员以各种理由迟到或请假；有的店员向他抱怨工作量太大，要求予以调整等。小刘上任已经半个多月了，但店内事务还是像一团乱麻。尽管刘店长非常敬业，但工作不可能靠他一人独自完成。他寻思着这“火”还是应该尽快烧才行。但新官的“火”到底该如何烧才能稳定人心，使药店的经营管理有新的起色？

　　其实，刘店长能从普通店员中脱颖而出，一跃成为新任店长，这对于其上任后工作的开展既有优势又有挑战。优势是，因为对自家店的基本情况不陌生，比外来的“空降兵”有优势；但劣势也很明显，由于从店员到店长角色的突然转变，小刘自己能否迅速适应？其他同事能否配合其工作？这些都是门店工作顺利开展的重要条件。因此，想打开新局面，刘店长上任烧“三把火”还是有必要的。

　　我们知道，在熬制中药的时候，对火候的掌握非常重要，火力过与不及，都将大大影响药效的发挥。新官上任的“三把火”也要注意火候，“文火”、“武火”、“中火”协同使用，才能稳定人心，使药店管理出现起色。下面是刘店长的“三把火”——

　　“武火“： 严肃纪律

　　武火讲究猛、急，力度大，作用明显，能迅速达到目的。但副作用也很明显：容易祸及无辜，力度不好控制。面对店员懒散的工作作风和对新任店长的怀疑思想，要想保证店内正常的经营秩序，刘店长有必要首先从严抓纪律，树立雷厉风行的工作姿态。当然，烧这把“火”时有一个最基本的要求是：要求别人做到的，自己首先必须做到。

　　第一，先礼后兵。进店第3天，刘店长就专门召开了一次纪律工作会。在会上，他把自己近日观察到的情况坦诚地向大家作了通报，不点名批评了几个人，特别提到了几种不遵守纪律的现象和行为，并郑重告诫大家，如果还是我行我素，将按制度规定进行处理。通过“礼”，为后面的“兵”做好了铺垫，也给了这部分店员改过的机会，避免矛盾激化。

　　第二，充分发挥原有骨干等中坚力量的作用。事实上，店长如果管理好了柜组长，店内的事务也就管理好了一半。刘店长对柜组长严格要求，在考核机制上将店长和柜组长拴在一条绳上，一旦出现问题，柜组长和店长都要承担相应的责任。

　　“中火“： 调整工作

　　纪律问题解决之后，必须采用“中火”慢慢“熬制”，才能发挥团队优势，避免内耗，提高经营业绩。

　　针对个别店员反映的自己工作量大等问题，最初，刘店长因为不了解情况，没有立即作出答复。后来，经多方调查发现，这种情况确实存在。于是，他分别让每位店员陈述自己的工作内容，一方面从中摸清每个人的工作任务和工作量；另一方面，也能让店员对自己的工作职责有更清醒的认识。接着，他一边让店员先按照原来的分工做着，一边继续掌握更准确的情况，制定具体的工作量分解方案。最后，再根据各个岗位的实际需要，进一步调整工作量分解方案，合理地调配柜组人员。在定岗位、定任务的原则下，合理调整人员的岗位和工作量，较好地改变了有人无事可做、有人做不过来的局面。

　　“文火“： 凝聚力量

　　文火，俗称小火或慢火，有使煎锅内外温度上升缓慢、防止药气快速蒸发的优点。在用“武火”严肃纪律、“中火”调整工作后，刘店长还考虑到如何增强全店上下凝聚力的问题。要让所有店员树立充足的信心，店长就必须以身作则，吃苦耐劳，用自己高度的敬业精神，与店员打成一片。为此，刘店长分别找所有的店员进行了单独沟通，从中了解和掌握了各自的思想动态，然后便开始了进一步的团队建设。

　　一是对现有的组长或领班基本继续留用，把他们作为骨干，与他们真诚地交朋友，倾听他们的意见和建议。因为当他们的意见受到尊重并被赞赏或采纳时，店长的信任就会转化为工作的激情。二是改良现行的考核机制，重奖轻罚，为员工争取尽可能多的利益。三是多抽时间和供应商或同行联系，如果有机会，尽量安排店员走出去开阔眼界。四是在保留一些药店里诸如知识竞赛、服务技能评比等传统活动节目外，还自行开展一些有意义的文体活动，如外出爬山、郊游等。为体现药店管理的人性化，药店还为每一位店员的生日订制蛋糕，并放假半天等。

　　事实上，店员大都是性情中人，人性化的管理通常要比单纯的制度高压奏效得多。刘店长新官上任后，通过上面的“三把火”，迅速理顺了当初那种混乱的局面，团队的战斗力和凝聚力都得到了较好的加强，算得上是成功的“三把火”。