只要有人群的地方，就会有先进、后进和中立派之分。药店员工队伍也不例外。作为药店管理者，最头痛的不在于占绝大多数的中立派，更不是那些优秀员工，而是少数几个后进员工。虽说这种员工在药店中只占极少数，但如果管理得不好，其负面影响不小。企业管理中著名的“木桶理论”告诉我们，一只木桶的容水量,不取决于构成木桶的那块最长的木板,也不取决于所有木板的平均长度，而取决于最短的那块木板。要使木桶装尽量多的水，就要设法改变有短木板的现状。后进员工就是药店管理中的“短板”。对后进员工的工作做不好，他们会对药店工作起到相反的作用，将会影响药店的士气，进而使药店的业绩下降。

    不同的“后进”原因

　　后进员工也有多种类型。如果是本质上不好、长期表现欠佳甚至一惯来劣迹斑斑的员工，最好是早点辞退。而对于本质并不坏，只是由于某些原因，使得他们失去了工作的积极性，失去了前进的动力，养成消极怠慢、无所事事、破罐子破摔的坏习气，时间长了，很容易让人把他们看成朽木一块，对这类员工，则应该区别对待，帮助他们改变不良习气，跟上“大部队”一起成长。另外，由于考评制度的存在，每次排名，总有一些员工会被排在最后。如果几次都是如此，时间一长，他们就失去了信心，进而真正落入后进员工的行列。这就需要管理者在考评考核中要不断完善制度，让考评考核真正成为促进队伍建设的科学工具。

　　面对后两类员工，药店管理者需要克服两种错误做法：一是冷眼相向，恶语相加，动不动就训斥责难。这样，不但无济于事，还可能把他们置于自己的对立面，在工作中时时与自己作对。另一种错误做法是放任自流。有些店长认为这些员工也就这样了，没什么希望了，不值得浪费时间做他们的转化工作，随他们去吧，只要他们不捣蛋就行。这样的结果，只会让这些后进员工成为工作的旁观者。

　　后进员工的三大转化途径

　　对于后进员工，最需要做的是转化工作。有的店长心态较急，工作方法简单，总想速成，早见效果。一时半会没见成效，就给这些员工扣上无可救药的帽子，从而放弃对后进员工的转化工作。事实上，后进员工的转化是一项复杂的事情，店长必须调整心态，不妨从以下几个方面着手，主动做好后进员工的转化工作：

　　灵活沟通 沟通可以是一次诚恳的交谈，可以是一次实事求是的表扬，甚至是一次中肯的批评。只要态度真诚，注意方式方法，就能拉近与后进员工的距离，为做好转化工作打下好的基础。交流时要以表扬鼓励为主，同时也要客观地对待他们工作上的得失，实事求是地进行评价。其次，批评后进员工时要给他们设台阶、留退路，帮助他们树立工作的信心。如果话说得太绝对，只会让他们产生破罐子破摔的心理，对工作毫无益处。

　　不同的员工，在思想、性格、知识、能力等方面都是有差异的，店长与员工沟通时，切记要摆正位置，做好换位思考，不要摆出高人一等的样子，对员工采取“我说你听”、“让你咋干你就咋干”等简单、粗暴的沟通方式，这样只会越“沟通”越不通。

　　寻找优点 一些后进员工虽然存在缺点，但也不乏优点，缺乏的是管理者的善于发现。因此，在做后进员工的转化工作时，店长要有包容的心态，不能戴着有色眼镜看人。特别是要善于寻找后进员工的优点，并且把优点适当放大，多在公开场合肯定他们的成绩，激发他们的工作热情和积极性，让他们体会到努力工作取得成绩后的成就感和乐趣，从而提高他们的自律、自觉意识。善于发现并及时肯定后进员工的优点和长处，能有效增强其自信心和责任心，在今后的工作中，他们将会更主动地把工作做好。

　　人尽其才 某经理到超市上任，发现有一位后进员工哪个柜组都不要他，原因是这位员工内向、木讷，喜欢一人独处，很少与人说话。这样的员工，自然不善于招揽顾客。因此，每次考评时他的销售业绩都排在最后。这位经理发现这个问题后进行了认真分析，经过考虑后，安排这位员工去看仓库。结果，这项别人都不乐意去做的工作，他却喜欢。在上班时间，一天到晚，他都老老实实地呆在仓库里，从不离岗，而且工作得很开心，仓库工作也从没出过差错。最终，这位员工受到了公司的表彰，成为先进工作者。

　　事实上，有不少后进员工的出现是制度造成的。公司把他们安排在一个不合适的位置，使他们的才能不能发挥出来，因而成为了后进。所以，做后进员工转化工作时还要考虑为他们创造能够发挥个人特长的机会，为其搭建起能够充分展现才华的舞台，用合适的岗位和工作环境帮助他们一步一步地转化。

　　由于考评制度的存在，每次排名，总有一些员工会被排在最后。如果几次都是如此，时间一长，他们就失去了信心，进而真正落入后进员工的行列。这就需要管理者在考评考核中要不断完善制度，让考评考核真正成为促进队伍建设的科学工具。